如何做好新品上市后追蹤研究?(匯總版) | 品創問答

多維時空 Q: 我們之前的專題分享大多是站在研究者角度去講的,那么這次的新產品上市研究是否可能首先從客戶角度來談?因為有一些客戶他可能對商業問題該如何轉換為研究問題是存在疑問的。 A : 沒錯,這個......

如何做好新品上市后追蹤研究?(匯總版) | 品創問答

發布日期:2019年11月28日    作者:張弛

多維時空

 
 

Q:我們之前的專題分享大多是站在研究者角度去講的,那么這次的新產品上市研究是否可能首先從客戶角度來談?因為有一些客戶他可能對商業問題該如何轉換為研究問題是存在疑問的。

 

A沒錯,這個很重要。因為我們所謂的商業問題是長在真實的產品生命周期上的,它是具有生命力的。它有特定的時效,在產品到了什么樣的生命周期它就需要做什么樣的研究,也就是要建立一個完整的洞察框架,這是一個三維時空的知識體系。

 

Q:這個三維時空的知識體系包括哪三維?

 

A第一個維度就是產品的生命周期,指的是上市前、上市后、品牌成熟期分別要做什么研究。在這個維度上我們最常用的研究類別是產品研究和品牌研究,或者顧客滿意度研究。第二個非常重要的維度就是行業維度,手機這樣的電子快消品、耐用品、或者卡車這樣的生產資料等等互相之間差異很大。第三個維度就是方法。我們的核心方法以前就兩種:是一手資料還是二手資料。對于我們調研公司而言,其實我們主要的價值是在一手資料上。那一手資料的采集方法又分為兩種,定性的和定量的。那定性我們可以再細分。最早我們做這個調研的所謂專業性就體現在是定性還是定量。我記得90年代在中國最早的專業研究公司他們就是把定性團隊和定量團隊分開了,這是很專業的做法,那時候大家連定性是什么都不知道。所以我們建立了這樣的三維空間上的一個體系,我們跟客戶去探討需求的時候,就會把需求還原到首先它是在產品的什么生命周期上提的需求,同時它是在什么行業。再由研究者去引申,我們應該用什么樣的方法組合去設計這個項目。

 

其實在這個三維時空里面還有新的兩維,我現在感覺越來越重要:一維就是客戶情況,同樣的行業和產品生命周期里,例如手機上市后研究,不同的客戶的需求和決策體系差異非常大。所以我們說我們的項目始終是定制的,是為特定的客戶量身定做的。第二個新的維度就是研究者的維度。這個研究者是一個三年經驗的,還是一個二十年經驗的,他對同樣的三維時空的理解和對客戶問題的理解是不一樣的。

 

Q:那么我們先來探討需求,從產品生命周期的維度來看,新產品上市后研究一般是上市后多久啟動呢?

 

A:不同的行業差異比較大,例如像快消、食品飲料等行業,一般來講上市三到六個月就要做新品上市后追蹤了。但是對于乘用車基本上是六個月開始做。對于卡車這種生產資料,六個月可能渠道還沒有完全把貨鋪開,用戶的數量可能還不是很多,我們可能就要九個月甚至十二個月去完成。最快的例如我們最近正在做的瀑布屏手機研究項目,瀑布屏是在九月份上市的,而項目在上市后頭兩周就開始準備啟動了。這次的項目是針對瀑布屏的偏色問題進行調研,了解這批新用戶的產品體驗及評價。

 

Q:新產品上市后追蹤需要核驗哪些要素?這種研究類型有什么樣的特點?

 

A上市后研究核心要回答的是這五個問題:第一個,消費者是誰?跟我預設的目標用戶是不是一致的?第二,他們為什么買?是不是被我一開始預設的賣點所打動?第三就是他通過什么渠道去購買?與我們的鋪貨渠道是否一致?第四就是他們買了之后的這個產品體驗如何?這個體驗跟客戶預設的產品賣點是否一致?第五是這一批新購用戶他們是從什么信息渠道知道這個新產品的?這是為了檢核新品上市前的傳播動作是不是到位。這五個問題里面涉及到了產品的定位,產品的特性設計,產品力、渠道的推動力、品牌和營銷等,所以它是一個唯一的綜合的全方位的研究。

 

產品上市后研究中,用戶和產品是連接最緊密的。在產品的研發階段,產品和用戶之間都是假設,不管是場景,還是產品的利益,還是特性,都是各種假設。只有產品上市后你才能找到真實用戶。那是不是在普通的UA當中也會找到這種真實用戶?其實UA涉及到整個大的品類的用戶,而針對單一產品用戶的數量遠遠是不夠的。

 

以前我們做上市后研究經常就把它簡化為產品滿意度,但是在這里我們要去反駁這個觀點。為什么?第一,產品滿意度研究只針對產品是不是滿意,但是上市后追蹤它首先要回答的是我的目標用戶是不是對。舉個例子,假設一輛重卡被預設的主要用途是拉煤,產品設計中的卡車自重就會被設計得很輕,因為這樣一趟能夠拉更多的煤,在過高速收費站的時候也會更便宜。但是如果它真正的購買者主要是用于運載蔬菜,那么走的是免費的綠色通道,對于車輛自重就相對不敏感了。如果只調研產品滿意度,不去驗證用戶定位是否有錯位,那結果很有可能就失之毫厘差之千里。所以首先用戶定位要準確,其次,它不僅僅是產品診斷。為什么這么說呢?因為經常客戶做上市后追蹤的一個直接動因就是產品賣的不如預期,但是其實我們想強調的是即便產品賣的比預期好,也依然有必要去做產品上市后追蹤,了解為什么賣的好。所以從這個角度來講的話,上市后研究是一個校正的過程。

 

Q:上市后研究需要校正的5個因素當中,核心價值是什么?

 

A第一個價值是他校正產品的目標用戶定位是否精準。比如我們在2016年給某手機品牌做過一個上市后研究項目,當時的預設目標用戶是20-30歲的年輕人,但是調研驗證發現實際的購買用戶大部分是30-50歲的品牌忠誠用戶。

第二個要校準的是產品的USP(價值主張)。我們需要了解用戶的購買理由。具體方法有兩種:一是直接詢問,還有一個辦法是漏斗式分析識別。從購買意向階段到比對階段到最后的購買行為當中,淘汰了哪些產品,最終產品勝出的原因是什么。需要驗證產品勝出的原因是不是依靠預設的USP。每一款產品都要有它獨特的價值主張的設計,這樣才不會所有的產品都千篇一律,未來才有可能持續的去吸引用戶。賣點會對購買行為產生影響,另外一個層面是用戶體驗與USP是否一致。產品企劃的核心點也在于此。如果企劃的產品價值主張只是自說自話,可能最后發現還是渠道端的價值感最有效,那就變成了產品力其實沒有勝出,還是靠短期的渠道或者是打價格戰來勝出。

 

第三個要校準的是產品的營銷和渠道策略。比如一款洗發水產品在上市頭六個月的銷量不如預期,我們當時在渠道端會重點關注鋪貨是否到位,觀察并記錄陳列是否足夠吸引用戶、產品新包裝是否足夠抓人眼球、用戶看到產品并拿下來之后是否又放回去……放回去就說明產品包裝是有吸引力的,但是拿下來以后是否因為產品概念或者氣味不夠滿意而放棄購買?我們通過研究購物者在渠道上的一系列的表現,再去追蹤他們的產品體驗。

 

從落地的角度來講,上市后追蹤的短期價值是:就目前的產品如何在營銷端做優化?如果產品的用戶年齡比預設用戶年齡更大,對品牌的信賴度高,那么品牌在營銷時就需要對USP做重新校準,在傳播時更加突出品牌而非產品系列名稱。從中長期來講其實更重要的是產品優化,我們的核心觀點是根據特定用戶在特定場景下的核心需求來考慮產品未來的迭代方向。所以我們說場景是連接產品和用戶的關鍵點。

 

 

場景切片

 

 

Q:您提到在用戶研究和產品企劃中,場景是連接產品和用戶的關鍵點,這句話怎么理解?
 
A:首先,只有上市后追蹤能夠把對新產品的理解深化到用戶的真實場景中,上市前所有的研究和企劃,對新產品價值主張設定時所預想的客戶痛點,都是建立在假設基礎上;更早期的UA研究,即便我們能夠對品類建立全面的場景理解,但是回答不了一個特定新品的應用場景。
 
第二是需求理解:用戶需求建立在特定場景上,為什么這么說呢?這里我以重卡項目為例。前期的定性研究發現了一些用戶的痛點:比如卡車動力不足。但是動力不足是出現在爬坡階段還是啟動階段?是在滿載情景下還是在半載情景下?還是說跟天氣有關系,在冬天的冰雪路面上感覺動力不足?不同場景下的差異實在是太大了,產出的產品優化建議完全不一樣。所以產品優化首先要知道對用戶而言最重要的需求是哪幾個。這是常識,但真正的挑戰是如果讓用戶自己談需求,得到的答案大部分是眾所周知的需求,例如既要經濟性又要動力性。這是企劃和研發同事最怕聽到的需求,因為無法落地。但是如果我們和用戶討論場景,這時候拿到的需求就很落地了,例如跑綠通的用戶會講:“我六小時內一定要到,否則我車上的蔬菜一到下午太陽一曬就爛了,爛了之后我還要賠錢。”煤炭用戶就不那么關心六個小時,他關心的是能多拉半噸煤,一年能多掙多少錢,所以拉煤炭用戶所謂的經濟性是高度重視車輛自重,綠通用戶不用交高速費,其經濟性是性能可靠不出故障。這就是特定的用戶在特定場景下的不同需求,圍繞核心需求再去理解產品未來的迭代和優化方向。
 
Q:既然場景如此重要,那么一個典型場景所包含的幾個要素是什么?哪幾個要素是我們必須要知道的?
 
A通常來講場景包含“5W1H”這幾個要素:什么產品,誰在用,什么時候用,什么場合下用,為什么用,怎么用。這里舉幾個項目案例來說明:
 
>>>> 案例1:網約車項目
Who,是自己還是和家人一起。When,是早上上班還是周末陪家人出去玩。Where,旅程起始點是在家還是在辦公室。Why,出行目的跟Where以及Who高度相關。比如說我去機場,出差或商務出行,如果我跟客戶在一起,這時候我的交通工具的選擇不一樣。What,在這個場景下他干什么事。比如說我從飛機上下來之后我在出租車上刷手機,我的手機沒電了,這時候我經常會找網約車專車司機要充電線,這就是我在車上干什么。干什么就決定了我在車上他要提供什么樣的服務和一些硬件的支撐。HOW,怎么做,我的狀態是什么樣的。可能我坐了幾個小時的飛機很累,在網約車上希望基本上是半躺在那兒了,這個狀態跟我的車上做什么也是高度相連的。每一個場景切片基本上有這樣的時間、地點、人物,組成一個完整的小故事。這些要素里面是否有一兩個關鍵要素?是有的,但不能泛泛而論。網約車場景里最重要的是出行目的,目的可以切的非常細,越細越可能找到更多的機會。
 
>>>> 案例2:重卡項目
重卡是生產資料,是來完成特定任務達成用戶的賺錢目的,所以每個用戶的任務和環境就決定了場景的關鍵要素。第一,旅程:長途還是短途。第二,運載貨物是什么,綠通、煤炭還是物流快遞?第三,平原還是山區?山區可能就對動力性有要求。第四,載重情況,滿載居多還是半載?這些要素是高度相關的,不能孤立理解,我們需要用場景故事來串起來這些要素,例如說讓卡車司機自己去講,他從成都到昆明,然后再從貴陽回成都的這趟旅程。從成都出城的時候怎么樣,下午開到哪兒,在這個過程中有什么樣的痛點,每個場景切片很細。比如說有山路開始爬坡了,滿載動力還是有點不足,這個時候他就會覺得有點不放心。又比如他出城的時候路上小車特別多,尤其是高峰期,擔心撞了小車。我們開小車的怕大車,但是對于任何一個大車司機來講他都不愿意出任何事故,對于他們來說時間是他的生命。這就是他心理上的一個痛點。相應我們是否在車上有更多的后視設施,有更多的提醒設施,讓他更安心。
 
>>>> 案例3:MPV項目-全家近郊出游場景
我們按照上車前、上車時、行駛途中、到達目的地幾個階段來進行切片,據此可以畫出一張用戶體驗地圖。每個階段的人物狀態以及互動的產品是不一樣的。比如上車前放置行李,這種全家出游的場景下往往是滿座,副駕駛有人的狀態下,希望駕駛座旁邊有地方放置手包,這就是用戶的期望需求。上車時會發現這種車型的門檻較高,對于腿腳不便的老人來說會產生不便,這是用戶的痛點。行駛途中,體驗到的主要是座椅的舒適度以及空調暖風系統,廣播音響也會在這個時候打開,需要重點關注客戶的滿意度。到達目的地時需要停車,這個過程是否順暢?駕駛員對車身長度、后視鏡、倒車影像等方面是否滿意?是否可能有仍需要改進的地方?
 
通過這些場景,我們會發現不同用戶的需求是存在差異的,案例一中的商務乘客關注的是省心省力,案例二中的貨車司機最關注的是時間,而案例三中的駕駛員是孩子的父親和老人的子女,他最關注的是照顧關愛家人。因此這里也可以看出不同產品的價值主張,是主打安全保障還是關愛顧家還是舒適便利。
 
Q:從場景切片延伸出來的問題是,如何找到這些場景中的用戶呢?
 
A:新品上市追蹤最大的難點是怎么找到新品用戶,因為滲透率很低。這個難點有不同的解決方案。例如我們通過京東調研進行精準投放是一個方法,例如我們通過貨車幫、運滿滿這些APP做投放等等。當然也可以通過客戶的CRM或銷售渠道去做調研執行,甚至有的新品追蹤就是用客戶的平臺系統來做。跟客戶深度合作,借助客戶內部客戶資源和外部的大數據資源,是未來新品追蹤執行的主要方向。
 
 

調研設計

 
 

調研步驟1:準備洞察

 
Q:我們之前在多維時空和場景切片里提到,上市后研究需要對產品的定義和價值進行檢驗校準,那么在項目最開始是否就需要研究團隊對產品本身和定位有足夠的了解?
 
A:是的,這新品上市研究中特別重要的環節,我們稱之為信息同步。因為既然是校準,就需要知道原先的靶心在哪里。客戶需要把新產品的內部資料分享給我們,包括產品前期調研報告、企劃方案、產品上市營銷計劃等,還有經常容易被遺漏的上市后新產品用戶的反饋記錄,包括客服電話記錄的用戶反饋、渠道端反饋等。我們需要和客戶團隊在一起花足夠的時間來同步這些信息。
 
調研步驟2:挖掘洞察
 
Q:剛才提到我們首先會去了解我們的這批用戶是什么樣的人,他們的價值主張,乃至他們的產品使用場景。這個需求理解的過程是一個逐漸收斂的過程嗎?還是說先發散再聚焦?
 
A:挖掘洞察的階段我們的發現象一個鉆石形狀,先發散足夠多足夠完整再收斂的重要且相關的假設上。定性的關鍵價值在于發散,沒有發散我們很難預設用戶場景。你剛才的問題中有一個點不夠準確。就是當我們在講價值主張的時候它不是長在用戶身上的,價值主張是長在產品上的。什么是長在用戶上面的?需求,需求是長在人上的。而場景是連接人的需求和產品價值主張之間的一個關鍵橋梁。所以我們在研究用戶需求的時候,我們并不是直接問他你對這個產品的需求是什么,就像我們剛才說的,這時候你得到的答案都是眾所周知的答案。我們會先做一個非常細致的場景切片,例如我們在重卡司機訪談中在聊一個完整的運輸流程時,中午到了休息站,很簡陋,也沒什么餐飲,他自己帶了電熱水瓶,在車上泡方便面。駕駛室沒有220伏的電源接口,他自己裝了個插線板放在熱水瓶旁邊,這樣一旦水進入到插線板就很容易漏電,很危險。這個很具象的場景,結合對他行為和車況的觀察,我們就知道他的痛點是什么。用戶自己會說每次倒水很揪心。這是一個典型的發散出來的需求,需求收斂首先是看這個場景是否有足夠多的用戶遇到,其次是看遇到的用戶是否都很困擾。
 
Q:剛才您提到現在挖掘用戶需求和痛點,一方面是有足夠時間的現場浸入式訪談,另一方面有越來越多的用戶行為觀察,觀察如何做呢?
 
A訪談加觀察,是我們現在做用戶需求研究的主要方法,觀察的方法非常多元化,現在的軟硬件和實時傳輸的技術都非常成熟,例如我們在MPV車上裝攝像頭,記錄用戶完整的駕駛旅程,周一到周日,七天完整的行為觀察是怎么樣的,第二排第三排座是如何使用的;例如我們在研究洗碗機用戶,通過洗碗機上方安裝的攝像頭記錄了非常豐富的用戶產品使用細節,例如水槽式洗碗機用戶,裝滿碗碟的時候,洗碗機蓋子往下壓的時候每次都不方便,他要很小心的用力壓,蓋子周圍還要圍一圈抹布,因為有時候蓋不嚴還有水滲出來。這些產品使用細節都是通過觀察發現的。我覺得未來針對用戶在真實場景下的行為觀察會用得越來越多。這個領域也是非常消耗研究人員時間和精力的,畢竟每個錄像都要逐一記錄不同場景切片下的行為模式,這樣最后才能匯總出有意義的結論。
 
 
調研步驟3:激活洞察
 
Q:激活洞察是通過什么方法來實現的呢?
 
A:激活洞察的核心是工作坊。為什么要在這里嵌入一個工作坊?傳統的上市后驗證就是定性加定量,定性做完了,然后定量,最后輸出產品開發的概念方向。這個方向是不是用戶最想要的?研究總監會說咱們再做下一個項目驗證一下吧,問題是這樣迭代周期就很長,完全適應不了現在的產品創新節奏。我們現在想加快節奏,怎么加快呢?我們在定性過程中產出假設,像剛才探討的駕駛室電源場景,我們定性之后就通過工作坊,和研發及企劃工程師共同研究如何優化駕駛室的電源設計等諸多定性發現的痛點。所以新品上市研究中的激活洞察工作坊,一方面是和研發企劃在對用戶需求理解上達成寶貴的共識,即明確用戶想要什么,另一方面是結合企業的技術資源和商業定位,明確哪些需求方向是下次產品迭代要重點考慮的,且可能都有哪些初始概念。這樣我們在后續的定量研究中,就不再僅僅停留在量化需求上,也會包括驗證不同的概念。這樣新品上市追蹤就整合了概念開發和迭代方向驗證兩個重要的環節,有效縮短了產品創新流程,也推動了用戶研究向產品開發的落地。這是品創在近年來新品追蹤研究中的重要突破,他也深受客戶好評。
 
Q: 我可以理解通過在定性和定量之間嵌入激活工作坊,我們在新品上市追蹤中完成了從需求理解到概念開發和驗證的一次迭代閉環了嗎?
 
A:沒錯。傳統新品追蹤做完定性做定量,再去開發,這是一個傳統產品創新的線性漏斗模式。我們現在是一個閉環,實際上,用戶研究在當下的商業化挑戰就在于如何讓更多的從需求理解到概念開發和驗證的閉環,嵌入到開發全流程中,畢竟,迭代越多越準確,這樣雖然項目的難度和強度都極大提高,但是相較傳統設計會加快產品迭代周期,更會幫助客戶體驗洞察轉化為價值的過程,這是我們一直強調的價值方向。當然,這個價值方向需要有預算支撐,單純以價格標取勝的項目中大概率是看不到這樣的設計的。
 
調研步驟4:驗證洞察
 
Q: 新品上市追蹤的一個核心目的是驗證新品的價值主張,那么在驗證洞察階段,我們是否會有一把尺子用來丈量偏差,有沒有一個定量的標準?我們采用什么樣的方法進行驗證?
 
A:如果說用來的驗證的尺子,首先就是新品的產品定位以及相應的企劃方案。例如我們原先定義的新品目標用戶是是20到30歲的年輕人,這就是一把尺子。如果新品實際上70%的用戶都是30到40歲的人,這就可以說明新品定位有偏差了。當然這個偏差并不一定是絕對的錯誤。如果你的用戶大部分是中年人,但是你的銷量也很好,那你就可以將錯就錯,去理解中年人為什么買你的產品,那相應的產品賣點要重新去做校正,重新調整宣傳策略。當然你也可以堅持原有的用戶定位。
 
這里有一個新品上市后追蹤的兩步定量分析法,假設我們在定量階段有一千個樣本,初步的分析顯示,600個是錯位用戶,400個原先定義的目標用戶。我們在做定量的需求驗證時,就不能基于1000個用戶總體來分析了,而是拆成錯位用戶和原定義用戶兩個細分群體來分析。針對600個錯位用戶,我們要建立一個需求場景列表:他遇到什么問題,這個問題重要性怎么樣、滲透率和嚴重程度如何,他最希望解決哪些問題?同時我們還要再對原先定義的400個用戶列一個另外的需求場景列表。我們要比較這兩個用戶群體之間的差異,并和產品企劃共同探討未來的方向,這樣后續的需求量化和方案驗證才是有合理的用戶基數的。
 
Q:即便是對于一個用戶來說也有很多的需求場景,但每個客戶的資源是有限的,在新品的迭代中我們如何確定哪些點是優先去改的,哪些可能是暫時先不動的?
 
A:迭代方向的確定其實就是基于需求的優先級、技術的可行性和商業成本的可行性三者綜合確定的。新品追蹤的研究團隊需要給出清晰的需求的優先級,需要組織技術共同理解需求背后的解決方案,主要由技術給出不同解決方案的短期和中長期可行性,而商業上的成本可行性主要由產品企劃團隊來評估。這個復雜的項目管理過程,最困難的是大家就用戶想要什么達成共識,而這點唯有包括定性定量和工作坊的完整版的新品上市追蹤可以實現。
 
Q:在新品追蹤的定量調研階段有什么新的調研方法嗎?
 
A:現在有很多新的選擇,例如我們采用過精準調研的方式,針對一款壁掛式洗衣機,上市后三個月,我們的客戶就想知道誰會購買這款洗衣機,用來洗什么,替代了洗嬰兒衣物的小洗衣機還是用來洗貼身衣物?我們通過和京東調研合作把定量問卷精準推送給了這些購買壁掛式洗衣機的用戶,在一周時間內回收200份問卷,效率很高,樣本很精確。還有一個成功案例是兒童奶項目,客戶的兒童奶新品上市后銷量一般,我們通過和CTR合作,基于其全國固定樣本組數據庫進行基于品牌流轉行為的樣本抽樣,通過不同組別的對比,很好地回答了客戶的商業問題。
 
 
Q:新品上市后追蹤項目中,客戶團隊和調研團隊是什么樣的合作關系呢?
 
A:首先,客戶不但要提供完整的資料,而且要全程參與,這樣才能知道這些場景,才能夠對工作坊真正的有意義。第二,策略互動:上市之后銷量是不是達到預期?原來想的是要替代哪些產品,升級我們自己的本品,還是替代競爭對手的某一個產品?目前上市后內部已知存在哪些問題,哪些問題短期內有解決方案,哪些問題其實沒有解決方案?他最期待的這次研究回答的問題是哪些?這需要我們站在咨詢顧問的角度去跟客戶一起探討。第三,快速協同:這種新品追蹤其實很難,它需要一個策略性的研究伙伴,一方面需要資深人員參與,第二要很熟悉客戶的產品,最好是能夠跟客戶有一個長期合作關系,甚至你上一個產品的迭代也是我們做的,那這種時候就更容易切入。所以是一種策略型的伙伴關系。這種突破傳統甲方乙方,你中有我我中有你的伙伴式、共同思考、共同理解用戶并共同探索解決方案的模式,最近幾年我們遇到的越來越多,效果也非常好,所以我相信會是未來所有戰略性研究課題的合作模式。
 
Q:在做新品上市后研究時,從我們研究人員自身出發可以從哪幾個方面去培養自己的能力?
 
A:我覺得有兩個層面,第一就是每個研究人員都需要不斷完善自己的專業知識儲備,不但要有產品全生命周期的項目經驗,同時也要對客戶行業和產品非常熟悉。如何獲得這些知識呢?其實目前品創做的這幾個重要的項目,客戶對于我們在新品追蹤上、特別是對客戶行業和客戶產品的知識其實還是很寬容的,他們也始終在教我們。我們要做的就是更加努力和勤奮的學習。第二就是新品追蹤屬于戰略性研究課題,基于我們上面的合作模式的分享,你也會發現最大的不同在于資深研究人員在項目中的介入度要求非常高,傳統調研模式是把資深人員的時間主要放在銷售和客戶服務的崗位上,伙伴式的模式要求資深人員的項目做得更少更精深,唯有這樣,才能贏得伙伴的認可和尊重。
 
内蒙古11选5最大遗漏 神来棋牌艾艾手游 特马公式表 吉林ll选5走势图 神来棋牌全部版本 近十年股市走势图 欢乐真人麻将360版 唐山港股票行情 追光娱乐官方版下载 股票大盘是指什么意 江西11选5开奖查询